Muchas personas de buena fe que han podido pensar en la guerra (la de Irak o la de Afganistán, o la que ustedes tengan en la cabeza) como en un ejercicio necesario para la estabilidad de un país o de una región, se han visto sorprendidos por las revelaciones de Wikileaks sobre Afganistán o Irak.
Las últimas informaciones secretas difundidas nos acercan a la cifra de 110.000 muertes en Irak producidas por la contienda, muchas de ellas civiles. Además nos presentan y reflejan las violaciones constantes de los derechos humanos y de la dignidad de las personas.
Es un ejercicio de madurez encontrase con la imagen real de la brutalidad que supone una acción armada, lejos de la idealizada visión del héroe sacrificado y el compañerismo.
Las guerras, cualquier guerra, es cruel, dañina, mutiladora y sanguinaria... debería ser el último recurso depués del último recurso. Y ni aun así...
Falta imaginación y voluntad para superar conflictos.
Pensemos o soñemos tal vez que, a pesar de todo, el ser humano sea extraordinario.
No es una reflexion cercana al mundo de las organizaciones y los RRHH pero para mi al menos era necesaria.
Mostrando entradas con la etiqueta Recursos Humanos. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Recursos Humanos. Mostrar todas las entradas
jueves, 28 de octubre de 2010
lunes, 8 de septiembre de 2008
Riesgos y Oportunidades de la RSE en al gestión de los Recursos Humanos en PYMEs
Los modelos de Gestión y Desarrollo de las Personas en las empresas o modelos de gestión de los Recursos Humanos son siempre un elemento fundamental en los sistemas de mejora y calidad y forman una parte importante de los parámetros internos de aplicación de la RSE en la empresa, independientemente de su tamaño.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión[i] define en su apartado Desarrollo de las personas cómo “la organización desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión”. En Europa podemos utilizar el Modelo EFQM como refernecia similar.
A lo largo del presente artículo nos centraremos en algunos de los aspectos que enlazan más directamente el desarrollo de las personas trabajadoras que integran la empresa con la RSE en la PYME como son:
• La formación y el desarrollo de las personas en la empresa
• La motivación y la satisfacción en el trabajo y su medida a través del análisis del clima laboral.
• Los modelos de atracción, retención y desarrollo de personas en la empresa.
Cuando hablamos de modelos de atracción retención y desarrollo estamos incluyendo aspectos como: el modelo de reclutamiento y selección de la plantilla, el modelo retributivo, la formación que se realiza al personal, la posibilidad de desarrollo profesional y la capacidad de la persona trabajadora de incorporar sugerencias para la mejora.
Cuando hablamos de reclutamiento nos referimos a cómo la gerencia o las personas responsables buscan y contratan al personal trabajador de la PYME y definen previamente las necesidades a cubrir.
Normalmente dada la escasez de recursos con que funcionan las PYMES el reclutamiento se da por vías informales, recurriendo a conocidos, familiares o personas de confianza. Este aspecto liga con el fuerte papel de las PYMES en creación de puestos de trabajo a nivel local, generando entre el 56 % de la fuerza de trabajo en Brasil y el 80,6% en Argentina[ii]. En el aspecto de selección, aunque incidiremos en la próxima unidad, es importante reforzar los criterios de igualdad de género y no discriminación.
Una forma de valorar el grado de motivación y satisfacción de las personas trabajadoras son los diagnósticos o encuestas de clima laboral u organizativo, herramienta de amplia penetración en empresas de mayor tamaño, pero poco empleada con carácter general en PYMES, que resulta una herramienta útil para el consultor.
Podemos definir el clima como “La colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación”[iii]. Diversos estudios han vinculado un nivel satisfactorio de clima laboral con la mejora de la productividad y disminución de la rotación no deseada por una parte, mientras que otros han valorado como la aplicación de prácticas de RSE con los trabajadores incrementa la motivación y satisfacción del personal y beneficia el clima laboral.
En algunos casos se afirma incluso que generar un clima laboral sano no es simplemente una opción por mejorar la reputación de la empresa sino una exigencia del negocio, si se quiere mantener la competitividad y sobrevivir en un mercado cada vez más complejo[iv].
Los aspectos remunerativos suponen un doble desafío dado que se trata de encontrar una remuneración que resuelva todas las necesidades básicas del trabajador (alimentación, salud, vivienda, educación, transporte, vestuario, entre otros) sin impacto negativo en la productividad o las tasas de empleo. La remuneración justa, más allá de los mínimos establecidos legalmente en las diferentes legislaciones nacionales y convenios, es un parámetro importante al determinar el nivel de implicación real de la empresa en la RSE si bien representa un análisis complicado de realizar ya que depende en muchos casos de la situación socioeconómica local, del sector de actividad y de los niveles de competitividad de la propia empresa.
Para el desarrollo de las personas dentro de la empresa encontraremos mecanismos diversos, desde la formación para su puesto de trabajo como las promociones internas (permanentes o temporales), la el asumir nuevas responsabilidades o el enriquecimiento del propio puesto con otras tareas o participación en equipos de trabajo o mejora.
Por último destacar que los valores y cultura organizativa tienen un papel fundamental en la aplicación de la RSE independientemente del tamaño de la empresa. Estos valores impregnan de manera explícita o implícita las formas de actuar y los procedimientos de la empresa en todas la áreas de gestión pero de manera especial en la gestión de los recursos humanos.
Riesgos y oportunidades.
Riesgos: Las implicaciones que puedan tener modificaciones de los modelos de gestión de las personas son importantes y deben realizarse con prudencia y visión global. Es importante analizar el conjunto de aspectos (selección, formación, retribución, motivación...) en un diagnóstico global antes de realizar cambios que pueden verse como arbitrarios por parte de la gerencia e incrementar la conflictividad en la empresa. Algunos temas son menos sensibles que otros, así la formación tiene menos riesgos que variaciones en las condiciones de promoción y estás menos que las variaciones salariales. Aspectos como la responsabilidad, la promoción o el trabajo en si mismo tienen una tendencia en general más positiva a incrementar la motivación cuando se gestionan adecuadamente, mientras que aspectos como el salario, las relaciones con el supervisor o las propias condiciones de trabajo tienen una fuerte componente en reducir la motivación si son mal gestionadas[v]. De producirse una deficiente gestión de las expectativas en estos aspectos pueden producirse además pérdidas importantes de personas para la empresa. Es fundamental en el diagnóstico previo contar con la visión de las propias personas trabajadoras para captar de manera fehaciente el nivel de expectativas, así como con la gerencia y propiedad para evaluar el verdadero margen de maniobra de la empresa.
Oportunidades: Trabajar la gestión de las personas desde una óptica de la RSE nos ofrece multitud de ventajas en la PYMES dada la cercanía de la gerencia-propiedad con las personas trabajadoras. La mejora en el clima laboral, la mejora en la competitividad y la mejora en la productividad son oportunidades que aparecen en la aplicación de la RSE en general y la orientada a las personas trabajadoras en particular[vi]. Las PYMES en América Latina ya actúan en este campo por lo que podemos encontrar buenas prácticas y ejemplos que nos ayuden a convencer de las ventajas que ofrece la RSE en estos ámbitos. Además modelos como el Modelo Iberoamericano para la Excelencia en la Gestión ofrecen herramientas que pueden ser adaptadas a diferentes tamaños de empresas y sectores.
Referencias:
[i] Fundación Iberoamericana para la Gestión de la calidad (2005): Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. http://www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/modelo/Documentos/ModeloIberoamericano2005.zip
[ii] BID e IKEI (2005): Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamérica. P. 14. Hay que tener en cuenta que hablamos del sector formal, por lo que el % real puede ser mayor.
[iii] “Leadership and organizational climate”, Robert Stringer, Prentice Hall 2002.
[iv] Forum Empresa (2005): Manual del participante. tomado del Institute of Business Ethics, http://www.ibe.org.uk/codesofconduct.html
[v] “El factor humano en la empresa”. J.M. Rodriguez Porras. Ediciones Deusto 2005. P.15.
[vi] “Informe FORETICA 2006”. Forética. 2006. p. 17.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión[i] define en su apartado Desarrollo de las personas cómo “la organización desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión”. En Europa podemos utilizar el Modelo EFQM como refernecia similar.
A lo largo del presente artículo nos centraremos en algunos de los aspectos que enlazan más directamente el desarrollo de las personas trabajadoras que integran la empresa con la RSE en la PYME como son:
• La formación y el desarrollo de las personas en la empresa
• La motivación y la satisfacción en el trabajo y su medida a través del análisis del clima laboral.
• Los modelos de atracción, retención y desarrollo de personas en la empresa.
Cuando hablamos de modelos de atracción retención y desarrollo estamos incluyendo aspectos como: el modelo de reclutamiento y selección de la plantilla, el modelo retributivo, la formación que se realiza al personal, la posibilidad de desarrollo profesional y la capacidad de la persona trabajadora de incorporar sugerencias para la mejora.
Cuando hablamos de reclutamiento nos referimos a cómo la gerencia o las personas responsables buscan y contratan al personal trabajador de la PYME y definen previamente las necesidades a cubrir.
Normalmente dada la escasez de recursos con que funcionan las PYMES el reclutamiento se da por vías informales, recurriendo a conocidos, familiares o personas de confianza. Este aspecto liga con el fuerte papel de las PYMES en creación de puestos de trabajo a nivel local, generando entre el 56 % de la fuerza de trabajo en Brasil y el 80,6% en Argentina[ii]. En el aspecto de selección, aunque incidiremos en la próxima unidad, es importante reforzar los criterios de igualdad de género y no discriminación.
Una forma de valorar el grado de motivación y satisfacción de las personas trabajadoras son los diagnósticos o encuestas de clima laboral u organizativo, herramienta de amplia penetración en empresas de mayor tamaño, pero poco empleada con carácter general en PYMES, que resulta una herramienta útil para el consultor.
Podemos definir el clima como “La colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación”[iii]. Diversos estudios han vinculado un nivel satisfactorio de clima laboral con la mejora de la productividad y disminución de la rotación no deseada por una parte, mientras que otros han valorado como la aplicación de prácticas de RSE con los trabajadores incrementa la motivación y satisfacción del personal y beneficia el clima laboral.
En algunos casos se afirma incluso que generar un clima laboral sano no es simplemente una opción por mejorar la reputación de la empresa sino una exigencia del negocio, si se quiere mantener la competitividad y sobrevivir en un mercado cada vez más complejo[iv].
Los aspectos remunerativos suponen un doble desafío dado que se trata de encontrar una remuneración que resuelva todas las necesidades básicas del trabajador (alimentación, salud, vivienda, educación, transporte, vestuario, entre otros) sin impacto negativo en la productividad o las tasas de empleo. La remuneración justa, más allá de los mínimos establecidos legalmente en las diferentes legislaciones nacionales y convenios, es un parámetro importante al determinar el nivel de implicación real de la empresa en la RSE si bien representa un análisis complicado de realizar ya que depende en muchos casos de la situación socioeconómica local, del sector de actividad y de los niveles de competitividad de la propia empresa.
Para el desarrollo de las personas dentro de la empresa encontraremos mecanismos diversos, desde la formación para su puesto de trabajo como las promociones internas (permanentes o temporales), la el asumir nuevas responsabilidades o el enriquecimiento del propio puesto con otras tareas o participación en equipos de trabajo o mejora.
Por último destacar que los valores y cultura organizativa tienen un papel fundamental en la aplicación de la RSE independientemente del tamaño de la empresa. Estos valores impregnan de manera explícita o implícita las formas de actuar y los procedimientos de la empresa en todas la áreas de gestión pero de manera especial en la gestión de los recursos humanos.
Riesgos y oportunidades.
Riesgos: Las implicaciones que puedan tener modificaciones de los modelos de gestión de las personas son importantes y deben realizarse con prudencia y visión global. Es importante analizar el conjunto de aspectos (selección, formación, retribución, motivación...) en un diagnóstico global antes de realizar cambios que pueden verse como arbitrarios por parte de la gerencia e incrementar la conflictividad en la empresa. Algunos temas son menos sensibles que otros, así la formación tiene menos riesgos que variaciones en las condiciones de promoción y estás menos que las variaciones salariales. Aspectos como la responsabilidad, la promoción o el trabajo en si mismo tienen una tendencia en general más positiva a incrementar la motivación cuando se gestionan adecuadamente, mientras que aspectos como el salario, las relaciones con el supervisor o las propias condiciones de trabajo tienen una fuerte componente en reducir la motivación si son mal gestionadas[v]. De producirse una deficiente gestión de las expectativas en estos aspectos pueden producirse además pérdidas importantes de personas para la empresa. Es fundamental en el diagnóstico previo contar con la visión de las propias personas trabajadoras para captar de manera fehaciente el nivel de expectativas, así como con la gerencia y propiedad para evaluar el verdadero margen de maniobra de la empresa.
Oportunidades: Trabajar la gestión de las personas desde una óptica de la RSE nos ofrece multitud de ventajas en la PYMES dada la cercanía de la gerencia-propiedad con las personas trabajadoras. La mejora en el clima laboral, la mejora en la competitividad y la mejora en la productividad son oportunidades que aparecen en la aplicación de la RSE en general y la orientada a las personas trabajadoras en particular[vi]. Las PYMES en América Latina ya actúan en este campo por lo que podemos encontrar buenas prácticas y ejemplos que nos ayuden a convencer de las ventajas que ofrece la RSE en estos ámbitos. Además modelos como el Modelo Iberoamericano para la Excelencia en la Gestión ofrecen herramientas que pueden ser adaptadas a diferentes tamaños de empresas y sectores.
Referencias:
[i] Fundación Iberoamericana para la Gestión de la calidad (2005): Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. http://www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/modelo/Documentos/ModeloIberoamericano2005.zip
[ii] BID e IKEI (2005): Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamérica. P. 14. Hay que tener en cuenta que hablamos del sector formal, por lo que el % real puede ser mayor.
[iii] “Leadership and organizational climate”, Robert Stringer, Prentice Hall 2002.
[iv] Forum Empresa (2005): Manual del participante. tomado del Institute of Business Ethics, http://www.ibe.org.uk/codesofconduct.html
[v] “El factor humano en la empresa”. J.M. Rodriguez Porras. Ediciones Deusto 2005. P.15.
[vi] “Informe FORETICA 2006”. Forética. 2006. p. 17.
viernes, 10 de agosto de 2007
Los cuatro mitos de la gestión por competencias en las PYMES
La eficacia de los sistemas de gestión de competencias ha sido probada en muchas empresas. Sin embargo, las PYMES son bastante reacias a ellos, ¿por qué se da esta situación?
Ala hora de plantearse cómo gestionar al personal de una empresa, algunos empresarios son reticentes a incorporar las competencias en sus sistemas de valoración, retribución o meramente formación, sobre todo en el caso de pequeñas y medianas empresas. ¿Por qué? A nuestro entender hay al menos cuatro mitos que frenan la innovación en este sentido.
Aunque existen muchas definiciones podemos afirmar que las competencias son aquellos conocimientos, habilidades o actitudes que son necesarios para desempeñar eficazmente las funciones asignadas a una persona en una organización. Son observables mediante conductas o resultados, y permiten conseguir los objetivos planteados para cada persona. Por lo tanto ya sabemos que las competencias son diferentes según las empresas y según los puestos. Incluso varían en el tiempo dependiendo de los objetivos que se quieren conseguir.
En muchas empresas se ha demostrado que la implantación de sistemas de gestión de los recursos humanos que tienen en cuenta las competencias ofrecen beneficios tangibles. Sin embargo, muchas veces las PYMES son reacias a incorporar este modelo de gestión. ¿Dónde está el problema? Desde nuestro análisis, basado en el conocimiento del día a día de los empresarios, creemos que se debe a los siguientes mitos que conviene analizar.
La gestión por competencias es para grandes empresas: Muchos de los nuevos modelos de gestión se desarrollan en grandes empresas. Normalmente éstas cuentan con más recursos que pueden dedicar al diseño e implantación de modelos de gestión avanzados, además de dedicar recursos económicos a trabajar con universidades o consultoras. Si los modelos que desarrollan se quieren trasladar directamente a empresas más pequeñas el fracaso está asegurado. Es importante que se realice el esfuerzo de análisis del modelo para poder sintetizar los aspectos fundamentales que son de aplicación más extensa. Pero lo que está claro es que la gestión por competencias se puede adaptar perfectamente a las características y particularidades de la pequeña y mediana empresa. El símil podemos encontrarlo en conceptos de aerodinámica que, aplicados a un Formula 1, también sirven para diseñar cascos de ciclistas o una cometa.
Las competencias son una moda: Ya hace bastante tiempo que las competencias se han ido instalando en las sistemas de gestión y otros ámbitos. En el plano educativo se han trabajado desde 1960, y en la empresa, desde la psicología industrial, a partir de 1970. Treinta años parece más que suficiente para desenmascarar una moda pasajera o un modelo que no aporta ventajas reales. Lo que ha permitido todo este tiempo es su sistematización e incorporación en otros aspectos de la gestión de las personas, como la valoración de la contribución o la retribución variable.
Las competencias no aportan beneficios a la empresa: Muchas veces aspectos que no se conectan directamente con el beneficio económico (mejora de los márgenes, reducción de costes...) se meten en el saco de lo “no necesario”. Éste puede ser el caso de la formación, la marca, el conocimiento... Sin embargo cada vez más los analistas financieros tienen en cuenta algunos aspectos “intangibles” en la valoración de las empresas, y no son ellos precisamente los que dedican esfuerzos a analizar lo que no tiene valor. Las competencias benefician directamente el corazón de la empresa, su equipo humano. Seguramente habrá pocas inversiones que sean más rentables a largo plazo. No hay más que pensar en los recursos que se consumen cuando las personas de la organización no responden a lo que se espera.
La Gestión por Competencias es muy compleja: Desde luego, si queremos aplicar un sistema complejo a una organización sencilla. Sin embargo, seguro que el empresario tiene claro las cuatro cosas básicas que pide a sus empleados y que cree fundamentales para que su empresa avance. En ese convencimiento está la base de la gestión por competencias. A partir de ahí es suficiente con dedicar algo de esfuerzo de la empresa para sistematizar este pensamiento. No es imprescindible contar con sofisticados sistemas, a veces un simple documento en word o en excel será suficiente para articular una herramienta que le sea útil. Lo importante realmente es que el análisis esté bien planteado y el modelo ajustado a sus necesidades.
Si el empresario está convencido de que las competencias pueden ser beneficiosas para su empresa y el coste de su aplicación se ve compensado por los beneficios que aporta, ya tenemos el primer paso asegurado para una implantación eficaz, siendo realistas y sabiendo que todo cambio conlleva un esfuerzo.
Sólo es necesario que los consultores sepamos acompañar en este proceso, personalizando y conociendo a fondo las necesidades de cada empresa, evitando soluciones fáciles basadas en el “café para todos”.
Ala hora de plantearse cómo gestionar al personal de una empresa, algunos empresarios son reticentes a incorporar las competencias en sus sistemas de valoración, retribución o meramente formación, sobre todo en el caso de pequeñas y medianas empresas. ¿Por qué? A nuestro entender hay al menos cuatro mitos que frenan la innovación en este sentido.
Aunque existen muchas definiciones podemos afirmar que las competencias son aquellos conocimientos, habilidades o actitudes que son necesarios para desempeñar eficazmente las funciones asignadas a una persona en una organización. Son observables mediante conductas o resultados, y permiten conseguir los objetivos planteados para cada persona. Por lo tanto ya sabemos que las competencias son diferentes según las empresas y según los puestos. Incluso varían en el tiempo dependiendo de los objetivos que se quieren conseguir.
En muchas empresas se ha demostrado que la implantación de sistemas de gestión de los recursos humanos que tienen en cuenta las competencias ofrecen beneficios tangibles. Sin embargo, muchas veces las PYMES son reacias a incorporar este modelo de gestión. ¿Dónde está el problema? Desde nuestro análisis, basado en el conocimiento del día a día de los empresarios, creemos que se debe a los siguientes mitos que conviene analizar.
La gestión por competencias es para grandes empresas: Muchos de los nuevos modelos de gestión se desarrollan en grandes empresas. Normalmente éstas cuentan con más recursos que pueden dedicar al diseño e implantación de modelos de gestión avanzados, además de dedicar recursos económicos a trabajar con universidades o consultoras. Si los modelos que desarrollan se quieren trasladar directamente a empresas más pequeñas el fracaso está asegurado. Es importante que se realice el esfuerzo de análisis del modelo para poder sintetizar los aspectos fundamentales que son de aplicación más extensa. Pero lo que está claro es que la gestión por competencias se puede adaptar perfectamente a las características y particularidades de la pequeña y mediana empresa. El símil podemos encontrarlo en conceptos de aerodinámica que, aplicados a un Formula 1, también sirven para diseñar cascos de ciclistas o una cometa.
Las competencias son una moda: Ya hace bastante tiempo que las competencias se han ido instalando en las sistemas de gestión y otros ámbitos. En el plano educativo se han trabajado desde 1960, y en la empresa, desde la psicología industrial, a partir de 1970. Treinta años parece más que suficiente para desenmascarar una moda pasajera o un modelo que no aporta ventajas reales. Lo que ha permitido todo este tiempo es su sistematización e incorporación en otros aspectos de la gestión de las personas, como la valoración de la contribución o la retribución variable.
Las competencias no aportan beneficios a la empresa: Muchas veces aspectos que no se conectan directamente con el beneficio económico (mejora de los márgenes, reducción de costes...) se meten en el saco de lo “no necesario”. Éste puede ser el caso de la formación, la marca, el conocimiento... Sin embargo cada vez más los analistas financieros tienen en cuenta algunos aspectos “intangibles” en la valoración de las empresas, y no son ellos precisamente los que dedican esfuerzos a analizar lo que no tiene valor. Las competencias benefician directamente el corazón de la empresa, su equipo humano. Seguramente habrá pocas inversiones que sean más rentables a largo plazo. No hay más que pensar en los recursos que se consumen cuando las personas de la organización no responden a lo que se espera.
La Gestión por Competencias es muy compleja: Desde luego, si queremos aplicar un sistema complejo a una organización sencilla. Sin embargo, seguro que el empresario tiene claro las cuatro cosas básicas que pide a sus empleados y que cree fundamentales para que su empresa avance. En ese convencimiento está la base de la gestión por competencias. A partir de ahí es suficiente con dedicar algo de esfuerzo de la empresa para sistematizar este pensamiento. No es imprescindible contar con sofisticados sistemas, a veces un simple documento en word o en excel será suficiente para articular una herramienta que le sea útil. Lo importante realmente es que el análisis esté bien planteado y el modelo ajustado a sus necesidades.
Si el empresario está convencido de que las competencias pueden ser beneficiosas para su empresa y el coste de su aplicación se ve compensado por los beneficios que aporta, ya tenemos el primer paso asegurado para una implantación eficaz, siendo realistas y sabiendo que todo cambio conlleva un esfuerzo.
Sólo es necesario que los consultores sepamos acompañar en este proceso, personalizando y conociendo a fondo las necesidades de cada empresa, evitando soluciones fáciles basadas en el “café para todos”.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
Entradas
